Case study: Enterprise / Multi-project management bij een UMC

Samenvatting:

De IT-afdeling van een groot universitair ziekenhuis heeft op enig moment zo'n 200-250 projecten tegelijk lopen. Onderverdeeld in programma's en allemaal met doelstellingen en planningen, maar het totaaloverzicht is ver te zoeken.

Door alle (tientallen, honderden) Excel-sheets op de juiste manier samen te brengen komt er overzicht op één van de meest urgente punten: De tijdsplanning.
Hierna is de weg open om ook de andere knelpunten op te lossen: Resource planning, Financieel overzicht, Sturing op Projectdoelen en een zinvolle lange termijn planning (Rolling Forecast).

Achtergrond:

In een groot universitair ziekenhuis wordt erg veel ontwikkeld en verbeterd. Ook op IT-vlak merk je dat. 230 projecten onderverdeeld in 8 programma's worden daar over 60 afdelingen uitgerold. Sommige over een paar afdelingen, sommige over alle 60.

Van Probleem naar oplossing:

Al deze projecten hebben relaties met elkaar, en -in tijdsplanning- met de afdelingen en andere stakeholders. De omvang is te groot om daar effectief overzicht over te houden.
De oplossing hier was een geleidelijke aanpak waarbij het tempo van veranderen afgestemd is op het vermogen van de organisatie om zich aan te passen. Geen standaard project-enterprise software uitrollen omdat dat té groot is en té veel tijd (=geld) kost om in te voeren en bij te houden. Maar wel een gestroomlijnde database om snel de meest urgente inzichten en overzichten te krijgen en.
Deze database is daarna langzaam uitgebreidt met meer opties die daarna het meest urgent bleken. Dit ging dus op basis van de behoeften van het management dat langzaam duidelijk kreeg wat de kern was van de mogelijkheden in hun situatie. Deze weg van geleidelijkheid is ideaal gebleken: De ontwikkeling van de organisatie en de benodigde informatie gingen hand in hand. Langzaam werd duidlijk welke knoppen deze organisatie had om mee te sturen.

IT ondersteuning groeit mee

De ondersteunende software liep daarbij steeds een stapje voor op de ontwikkeling van de organisatie. Achtereenvolgende stappen waren het bijhouden van: Tijdsplanning, Budgetten, Belasting op afdelingen, Doelen en Afhankelijkheden van Projecten onderling. Nadat iedereen tevreden was met dit prototype is de slag gemaakt naar een grotere omgeving (integratie met de bestaanden IT-systemen).

Inhoudelijke verschillen tóch samenvatten

In Sales-management is het gebruikelijk om te werken met een 'pijplijn'. Leads met een kans van slagen die regelmatig bijgewerkt worden. De som van alle leads geeft een goede voorspelling als je rekening houdt met deze slagingskansen.
Dit principe is ook in de rolling forecast op de projectenplanning toe te passen. Potentiële projecten hebben een percentage (kans op uitvoering of %bijdrag aan doelstelling), en over alle projecten heen kun je dus bepalen wat er op totaalniveau gaat gebeuren.
Dit geldt bijvoorbeeld voor:
• Mate waarin een doelstelling wordt bereikt
• Benodigde hoeveelheid personeel
• Geprojecteerde investering in Capex / Opex
Belangrijk hierbij is dat er nu onderbouwde keuzes mogelijk zijn. Project X wordt gestopt, waarmee resources worden vrijgemaakt voor project Y en Z. De opbrengsten van Y en Z overtreffen de gemiste opbrengsten van X.
Door dit proces met een goed informatiesysteem te ondersteunen kun je het wel behappen bij meerdere projecten.

Detail: Overzichten kijken 2 jaar vooruit

Bij het sturen van dit soort projecten moet je vooral kijken naar de korte en middellange termijn. Het heeft hierbij hooguit zin om 2 jaar vooruit te kijken. Daarna is de toekomst té onvoorspelbaar. Vaak denken mensen meer in termen van "volgende maand" en "Over een half jaar" dan dat ze telkens moeten uitrekenen wanneer 19 maart of 28 september valt.
Door de overzichten te groeperen in weken, maanden en kwartalen is het gebruik ervan efficienter.

Voor verdere informatie of een demonstratie kunt u hier klikken