Case study: Het effect van goede projectondersteuning



Samenvatting:

Een raffinaderij met 5 externe bedrijven en totaal 1500 werknemers werd overgenomen. Een draaiend bedrijf overnemen en integreren in een concern is niet eenvoudig.
Door het automatiseren van de projectcommunicatie en rapportages kon de top van het management en de sub-top zich concentreren op hun werk, zonder afgeleid te worden door het maken en lezen van rapportages en ToDo-lijstjes



Achtergrond

Een draaiend bedrijf overnemen is niet eenvoudig. Overzicht over de aankoop, de contracten, de regelgeving en de politieke gevoeligheden is dan uiterst belangrijk. Bij beslissingen is deze informatie nodig, maar je kan niet van iedereen verwachten dat hij 2 DVD's met documenten als parate kennis heeft.
De projectorganisatie bestond uit 7 teams die elk verantwoordelijk waren voor een aspect als HR, Financiën, Operations of Communicatie. De teamleiders vormden samen een stuurgroep die onder leiding van de algemeen directeur wekelijks bijeen kwamen om de knelpunten op te lossen.

Het probleem: Overzicht

De algemeen directeur was de enige met het totaaloverzicht, maar de hoeveelheid informatie was te groot om in zo'n korte tijd volledig te doorgronden. Binnen de deelteams had iedereen wel de kennis voor handen, maar in de overlap van gebieden moesten dan wel twee teamleiders iets kunnen doen met hetzelfde actiepunt op de ToDo-lijst.
Binnen deze organisatie moest dus iedereen snel en efectief op de hoogte gehouden worden, en dan met een minimum aan tijd voor vergaderen en rapporteren. De tijd daarvoor was gewoon niet beschikbaar, en de iedereen had zijn aandacht nodig voor de problemen zelf.

De oplossing: Communicatie automatiseren

Een belangrijk onderdeel van de projectondersteuning was het structureren van de actiepunten. Hierdoor werkte iedereen op dezelfde manier en was het mogelijk dat de communicatie daarover in een database werd bijgehouden.
Ieder lid van de stuurgroep had zijn actiepunten in een gezamenlijk spreadsheet staan. Simpel en doeltreffend, maar -belangrijker nog- ook gestructureerd op dezelfde manier. Een willekeurig actiepunt kon daarbij aan meerdere gebieden gekoppeld worden, had een primaire eigenaar, en had een status (rood-oranje-groen).

Deze lijst werd met een filter bekeken door iederen teamleider. Iedereen zag daarmee uitsluitend zijn eigen lijstje, en de elementen van andere lijstjes die ook zijn gebied raakten. Deze lijstjes werden bijgewerkt (nieuwe punten erbij, laatste stand, statuscode bijwerken of gereedmelden), en het spreadsheet werd rond lunchtijd per e-mail verzameld door het projectbureau.
Per teamleider duurt dit bijwerken ergens tussen de 10 en 15 minuten.

De verzamelde lijstjes werden ingelezen in een database, en eventuele strijdige informatie werd handmatig opgelost. Deze database genereerde een nieuwe lijst die na de lunch in het wekelijkse overleg werd gebruikt. Alle actiepunten die een status Rood of Oranje hadden vormden samen de agenda. Tijdens deze vergadering werd de lijst ook (live) bijgewerkt en aansluitend aan de vergadering weer uitgestuurd voor de komende week.

De vergaderingen werden hierdoor snel en effectief voorbereid, en de resultaten waren uiterst doeltreffend. Het belangrijkste was echter dat de mensen met te weinig tijd (zoals altijd in die positie) niet meer dan 15 minuten per week kwijt waren aan het voorbereiden van de vergadering. Daarbij waren de dwarsverbanden geborgd tussen de vakgebieden en werd de aandacht gevestigd op de urgente problemen, en niets meer dan dat.

Voor een demonstratie van de mogelijkheden in uw situatie kunt u hier klikken

custom counter